娃哈哈：一夜回到解放前

“生怕贪图安逸了，企业就搞垮了。”
宗庆后说，在中国做企业，要有“诗人的想象力，科学家的敏锐，哲学家的头脑，战略家的本领”。
从“小学校园经济的奇迹”，到全球第五大饮料厂，在这套理念的指引下，娃哈哈一度在中国饮料界所向披靡。然而，近几年，无论是想象力、敏锐度还是企业战略、人生哲学，老江湖都遇到了新问题。

在万元户就是富人的年代，他举债14万元创办企业，靠一款儿童营养液，创造了三年产值过亿的纪录。
当收购兼并还是个陌生概念的时候，他又第一个吃“螃蟹”，将小作坊发展成大型现代企业，还启发了很多后来者做大做强。
“喝了娃哈哈，吃饭就是香”“酸酸的甜甜的，有营养味道好”捧红的AD钙奶，至今是80后、90后童年的共同回忆。王力宏代言的娃哈哈纯净水，曾被称为“第一代国货之光”的非常可乐，果味牛奶风味的营养快线，过年必送礼品的八宝粥，都是风靡一时的饮品。

创造这些奇迹的人就是娃哈哈创始人宗庆后，作为中国最早一批崛起的消费领域的企业家，也是中国消费品牌创建的标杆人物。
至2013年，保持了26年近20%年复合销售增长率的娃哈哈，年销售达780亿人民币，成为仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特的全球第五大饮料厂。2010年-2013年，宗庆后四年三次问鼎中国首富。
但此后娃哈哈并未再创佳绩，面对日益增多的新对手，其领先的市场份额逐步被蚕食，企业成长陷入困境，甚至开始走下坡路。
据浙江省工商联的统计数据，2019年，娃哈哈的销售额只有巅峰时期的六成。另据欧睿国际咨询数据，在2019年中国软饮行业市占率排行榜中，娃哈哈排在第七位，而巅峰时期，娃哈哈以7%的市占率排在第三位，仅次于可口可乐和康师傅。
如今走进超市，除了AD钙奶，很难看出哪一个是娃哈哈的产品。
2020年8月，农夫山泉在港交所挂牌上市，股价一路飙升，其创始人钟睒睒身价水涨船高，从中国首富一路走到亚洲首富。截至2021年1月7日，其身家已升至925亿美元，相当于马化腾、刘强东、王健林的总和。
钟睒睒曾经只是娃哈哈的一名区域经销商，现如今却在娃哈哈的核心主业——饮料领域大幅反超。据其财报，农夫山泉2019年实现了17.2%的年复合增长率，在全球所有收入超过十亿美元的上市软饮料企业中排名第一。
与之对应，娃哈哈却依然是负增长。这让步入中年的娃哈哈更显落寞。

宗庆后是勤劳企业家的典范。
时至今日，拥有千亿身家的他，依然保持着节俭、自律的生活习惯，每天至少工作10小时，对未来乐观，对员工友善，75岁高龄还奔波在公司一线。
他没有副总，没有秘书，公司大小事情都亲自参与。早年有报道称，娃哈哈内部有关钱的事情都得宗庆后签字，就连买扫帚的费用他都要过目。
2005年，在央视的一期《对话》节目中，宗庆后直言不讳地表示，在他看来，独揽大权是做得比较正确的事。他认为，成功的大企业都有一位强势、专制但开明的领导，不设副总可以避免内耗、提升组织效率。
对于“事必签字”的流言，他说，“不签字的老板不是一个好老板。”
在宗庆后的办公室，常年摆放着几双布鞋、几个拉杆箱和一张简易床。一年365天，他有200多天在出差，随时准备换上布鞋、提起拉杆箱上路，回来后就在简易床上休息。
每次出差，宗庆后都会走街串巷，与普通消费者聊天，了解哪家饮料卖得好，人们对价格感受如何。
通过跑市场，他获得了一些工作人员都不了解的信息，比如，一位老大妈曾告诉他，“你们这饮料好是好，就是瓶子太小了，在我们这儿不方便。”回去之后，宗庆后就把小瓶换成了大瓶。
即便到国外，他也几乎不娱乐消遣，工作之余就是逛超市、看市场，有时还会打包饮料回国研究。有人戏称，宗庆后是中国喝过饮料种类最多的人。
在营销渠道上，他开创了联销体的渠道模式，也是强势与集权紧密结合的体现。
联销体模式要求经销商必须先打款、后提货，每年年底，一级经销商必须缴纳第二年预售金额的10%作为保证金。这套体系改变了传统销售渠道容易出现的坏账、三角债务等问题，提升了产品上市流通效率，对娃哈哈初期发展起到了关键作用，并被美国哈佛商学院作为案例引用。
娃哈哈仅用两年时间就铺好了这张网，然后支撑了其二十多年的发展。
“非常可乐”就是利用这套销售体系，实现农村包围城市的一个典型例子。那时，百事可乐与可口可乐的主要销售市场在城市，娃哈哈发现农村市场是个盲区后，就利用联销网迅速占领了农村市场。
2001年前后，“非常可乐”的销量一度逼近百事可乐在中国的销量。
从研发到行销，宗庆后对娃哈哈的发展，可谓居功至伟。没有宗庆后，就没有娃哈哈，也是很多人的共识。
在娃哈哈30周年庆典上，有媒体问宗馥莉，“娃哈哈减去宗庆后是什么”，宗馥莉答，“等于零”。
大权独揽，有利于更好地贯彻企业家的意志，但风险也显而易见。举例来说，太过相信自己的判断，容易陷入经验主义漩涡，一旦判断失误，就有可能让企业走上错误的道路。
哇哈哈这些年的困难，某种程度上正是这种风险的现实体现。
宗庆后并不是一个拒绝变革的人，哇哈哈也一直在自我革新，但是到目前为止，这些变革都没能让娃哈哈重新回到高光时刻。其中很大的一个原因是，宗庆后对于过往的经验与自己的判断太过自信，甚至到了固执的地步。
他曾公开强调不相信西方的理论，认为其“在国内没什么优势，反而耽误决策”。在娃哈哈内部，但凡他认准的事，也很少有人能反对，包括他的女儿宗馥莉。

但这些年，他的经验和判断都不如从前灵验了。比如，多元化战略的失败。
自2010年开始，娃哈哈便持续突破饮料主业边界，先后涉足婴幼儿奶粉、童装、零售商场等领域，并在茅台镇成立了合资酿酒厂。但是，这些跨界并不成功，奶粉销路不畅，大量存货过期；娃欧商场只运作了两年，撤场后还赔付了1800万违约金；要建的白酒工业园迟迟没有开工，只得逐步退出。
宗庆后对主业的敏感度也大不如从前。目前，娃哈哈的主要产品依旧是营养快线、AD钙奶和纯净水。
而在过去近十年中，市场和消费者偏好变化了好几轮，各大饮料厂商的新款爆品层出不穷，也不断有新品牌受市场追捧。
娃哈哈需要来一场经营理念更新，已经成为业界的共识。但这对于年逾七十的宗庆后而言，无疑是个巨大的挑战。
当过宗庆后营销秘书的罗建幸就曾对媒体感慨，“很多外界的话他听不进去，虽然有时候他也能意识到，但是毕竟岁数太大，自我革新太难了。”
让宗庆后曾经引以自豪的联销体模式，也越来越难适应新形势了。这套模式建立在基层渠道商可以赚取更多利润的基础上，产品销量好能赚钱渠道商才愿意追随，若产品对消费者失去吸引力，渠道商就会转而去卖其他公司的产品。
而互联网新零售的发展，更是实实在在地冲击着娃哈哈。
2013年，移动互联网爆发，电商加快对零售、制造和物流等行业的渗透，但娃哈哈仍然坚持传统渠道打法，对电商不以为然。
2016年宗庆后曾隔空呛声马云，说对方提出的“五新理论”（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源），除了新技术，都是胡说八道。2017年他还公开斥责说，电商平台买流量和搞促销把实体经济的价格体系搞乱了。
在这些因素的综合影响下，娃哈哈陷入了“赔了夫人又折兵”的境地：多元化不成功，主业竞争力被稀释。

走了几年暗路，宗庆后开始表现出革命自己的勇气。
一是转变管理思想和方式。2019年，宗庆后首次提及退休事宜，称自己“已经准备好退居二线”。同时，他给女儿宗馥莉放权，让她担任集团品牌公关部部长，全权负责公司品牌和产品营销。
在宗馥莉的主导下，娃哈哈推出新产品、更换新包装、换产品代言人，同时还冠名电竞赛事、联名网红品牌等，试图“让年轻的00后也喜欢娃哈哈”。
据说，宗庆后对于其中的一些改变并不赞同，但他还是尽量克制自己不去干预，有时还会尽力配合。营养快线新包装跨界行销活动中，他少有地在微博上和女儿互动，调侃“谁动了我的营养快线”。

宗庆后重情义，曾多次在宗馥莉不留情面地辞退老员工后，悄悄上门把老员工请回来。但2019年，面对宗馥莉换掉代言人王力宏，曾经多次公开称赞王力宏的宗庆后，也没对外说过宗馥莉的不是。
多元化也收敛了一些，开始加速向核心聚焦。过去三年，娃哈哈两次高调宣布要开启新一轮创业，一次是进入中医食疗保健食品领域，另一次是开奶茶店，都是在老本行的基础上开拓的新业态；新成立的两家科技创新公司，也只是在生产制造领域进行了一次技术升级探索。
宗庆后还一改往日反对电商的观点。2020年，再上央视《对话》栏目时，他称过去反对的是烧钱和卖假货，实际线上和线下是相互依赖的，还宣布娃哈哈将用至少20亿元打造保健品电商平台、食品饮料电商平台、跨境电商平台以及哈宝游乐园四个平台。
此前，宗庆后坚持娃哈哈不上市，如今也改口说，“如果上市后能加快企业发展，适当时候也会考虑上市。”